İŞLETME VERİMLİLİĞİNİ GELİŞTİRME

VE KÜRESEL REKABET ÖNCELİKLERİNDEN

HAYAL MÜHENDİSLİĞİ

Gürcan PAPATYA

GİRİŞ


Küresel rekabette işletmelerin geleceği -gerçekten- anlayabilmesi hayati bir önem taşır. Çünkü geleceğin geçmişten farklı oluşu, deneyimlerin gerçerliliğini zayıflatmakta; bugünden farklılığı da, geleceğe ilişkin bir kaç parlak fikirden daha fazlasını gerektirmektedir. Kaldı ki, küresel gelecek belirsizdir, belirsizlikleri geçmiş deneyimlerle karşılamak alışılmışın ötesine geçmeyecektir. Diğer yandan küresel gelecek bilinenlerin çoğundan farklı olacaktır. Bu nedenle, alışılmışın dışında seslere, fikirlere, görünümlere ve öncelikle tekrar öğrenme ve keşfetmeye gereksinim vardır. Ancak bu sayede geleceği anlama, gelişmeleri keşfetme ve etkileme olanağı doğacaktır.

İşte, gelecek dönüşümlerinin sezilmesi ve gerçekleştirilmesinde hayal mühendisliği oldukça çarpıcı bir yöntem olarak karşımıza çıkmaktadır. Çünkü günümüz bütün etkili sektörlerinde verimsiz çalışmaların tasfiye edilmesi ve daha çok etkinlik için hayal mühendisliği, geleceği öngörme ve küresel rekabet önceliği olarak önemli avantajlar yaratmaktadır.

Bu çalışma sözü edilen hayal mühendisliğinin tanımlanması ve konseptinin-perspektifinin küresel eksende dizgisel olarak incelenmesini hedeflemektedir.

1. HAYAL MÜHENDİSLİĞİ DOĞASI VE KONSEPTİ


Walt Disney deneyimi (Bkz. BUZAN-KEENE, 1996, s. 175-177) olarak adlandırabileceğimiz hayal mühendisliği, geleceğin belirsizliklerini öngörebilme temeline oturmuş, her zaman ulaşılabilenden daha fazlasını kapsayan, özgün ve yalın fikir üretme şeklidir. Daha çok “neden olmasın?” sorusu ile daha fazlasına cevap verilmesini karşılar. Bu sayede işletme geleceğini daha gelmeden görebilme, geleceğine yön verebilme, kendi kaderini kontrol edebilme kısaca geleceğini etkileme olanağına kavuşur. (Bkz. TICHY-SHERMAN, 1996) Yani hayal mühendisliği, işletmelerin, gelecek yıllara ilişkin faaliyet ve çalışmalarını yönlendirici ve gelecek müşteriler için hangi işletme yeteneklerinin geliştirmesi gerektiğini keşfedici ya da kısaca yeteneklerin yeniden oluşturulmasını içerir.

Hayal mühendisliği çoğu kez vizyonla karıştırılmaktadır. Benzerlikleri olsa da, temelde ekip çalışmasına dayanması, sektör çalışmalarının ve rekabet alanlarının yeniden belirlenmesi açısından, hayal mühendisliği vizyondan ayrılır. (Bkz. MESİTİ, 1996.a,s.77-78) Kaldı ki, hayal mühendisliği sağlam verilerin yaratıcılıkla bütünleştirilmesini ve “potansiyelden eylem”e etkin dönüşümü tanımlar. Oysa vizyonda, işletmenin geleceğini tek kişinin belirleme espirisi vardır. Hayal mühendisliğinde ise bu, vizyon sahibi birden çok kişinin kollektif perspektifini karşılar; ve sadece üst yönetimin öngörüsüne dayanmaz. İşletmede bulunan tüm öngörü sahiplerini kapsar. Dolayısıyla üst yönetim sadece öngörülerin gelişmesini güvence altına alma görevini üstlenen taraftır. Bu açıdan hayal mühendisliğinde üst yönetim, birleştirici ve bütünleştirici bir işlev üstlenmiştir.

Fakat öngörü tek başına yeterli değildir. Öngörüleri zamanında yürüten ve yöneten yeteneklerin birleşik sahip olunması gerekir. Çünkü operasyonel mükemmellik zannedildiği gibi kolay değildir. Bu nedenle öngörlere ilişkin yeteneklerin uyumlaştırılması ve eşgüdümlenmesi önem taşımaktadır. Çünkü gerçekleşmeyen eşgüdüm, geçmişte olduğu gibi geleceğin hatalarını da ortaya koyacaktır.

Geleceğin fırsatlarına yönelik iyi düşünülen öngörülerin, işletme geleceğinin garantisi olabilmesi, yürütme ve yönetmeye ilişkin yeteneklerin bir bütün olarak değerlendirilmesine bağlıdır. Ancak bu sayede işletmenin küresel rakiplerinden daha avantajlı olması mümkün olacaktır. İyi düşünülen öngörü eğer, etkili yürütülmez ve yönetilmezse, gelecek fırsatlarından yararlanma olanağı rakiplere verilmiş olur. Ayrıca zihinsel hantallık ve mevcut yetenekleri değerlendirmeyecek kadar beceriksiz yönetim, öngörülerin başarısızlığına büyük katkıları olacağı kuşkusuzdur.

Bu açıdan hayal mühendisliği, hantal fiiller ve kısa dönemli düşüncelerin ötesinde, sisteme rağmen yaratılan “amaçlara göre yönetim”in ileri bir versiyonudur.(DRUCKER, 1964, s. 121-127) Ve ancak sonuçlar kritik yeteneklere sahip olan kişiler tarafından realize edilebilir. Ayrıca bu kişilerin öngörülerinin sektör öngörüsünü belirledikleri göz-ardı edilmemelidir. Yani gelecekte neler olabileceğinin saptanması, bugünden neler yapılabileceğini ortaya koyar. Sezgi ve hayalgücü, en az demografik, teknolojik, jeopolitik gelişme eğilimleri kadar öncelikli değerlendirilmelidir.

Bunun yanında işletmelerin yeni işlevsellikleri konumlandırması, yeni yetenekleri geliştirmesi ve biçimlendirmesi gerekir. Burada rakiplerin amaçları, misyonları ve stratejileri ile geleceğe ilişkin müşteri ihtiyaç ve isteklerinin önbilgileri işletme tarafından sağlanmasına gerek vardır. Çünkü geleceğin işletmeleri, sektörün evrimine yön veren ve biçimlendiren işletmelerin olacaktır. Bunun için öncelikle işletmenin fikir liderliği potansiyelini etkin kullanması veya hayal mühendisliğini işletme öncelikleri içinde değerlendirmesi gerekir.

Bu bakımdan geleceğin fırsatlarına geniş bakmaya ilişkin hayal mühendisliği, işletmelerin geleceği hayal edebilmelerinde ve bunu görsel-sözel sunuşla desteklemelerinde eklektik, analojik ve metafor bir yaklaşım ile geniş ve derin bir perspektifi gerektirir. Bu işletmenin fırsatlar ufkunu zenginleştirecektir.

2. HAYAL MÜHENDİSLİĞİ KRİTİK VE DİĞER UNSURLARI


Hayal mühendisliği unsurları aynı zamanda, zafer mantığında büyük düşünülmesini, gelecek için düşüncelerin değiştirilmesini ve yeni becerilerin kazanılmasını kısaca hayal gücünü beslemektedir.



2.1. Kritik Unsurları

Hayal mühendisliğinde sözü edilen kritik unsurlar; temel yetenekler portföyünün geliştirilmesi, duyarlılığın sağlanması, stratejik mimari ve startejik niyet, inisiyatif kullanma, kavram üretme ve geliştirme olarak düşünülebilir.
2.1.1. Temel Yetenekler Portföyünün Geliştirilmesi

İşletmenin gelecek ufku, temel yetenekler portföyünün oluşturulması, geliştirilmesi ve işletme çalışanlarının geleceğe evrilme yatkınlığı ile girişimciliği kapsar. (TİTİZ, 1994; AKDEMİR, 1996) Temel yetenekler işletmenin potansiyel fırsat ve olanak yelpazesinin geliştirilmesi gerekçesini de ortaya koyar. Eğer işletme geleceğe rakiplerinden daha önde ulaşmayı amaçlıyorsa, mevcut yetenek profilini, yaratıcı işlevselliklerini, zihinsel enerji konumlarını tutucu ve ortodoks bir anlayıştan uzak incelemesi gerekir. Çünkü geleceği görebilme, kesinlikle farklı bir yaklaşımı nitelemektedir. Bunun da, heteredoks bir yaklaşım olduğu söylenebilir.
2.1.2. Duyarlılık ya da Empati

İşletmenin küresel rekabetteki başarısı, rakiplerin stratejilerini saptama, buna ilişkin stratejiler geliştirme ve insan istek/ihtiyaçlarına empatiyle yaklaşmayı gerektirir. Bu da, işletmeleri, rakipleri ve müşterileri yerine kendini koymasını ve ona göre davranmasını zorlamaktadır. Bu sayede rakip ve müşterilerin davranış ve düşüncelerini keşfetme olanağı oluşur. Rakibin ve müşterinin fenomolojik alanına (rakip/müşterinin algısal yaşantısını kavrama, rakip/müşteri tarzıyla bakma, rakip/müşterinin rolüne girme veya rakibin/müşterinin gözlükleri ile olaylara bakma) girme de, rakip-müşteri düşünce ve davranışlarını anlamayı gerektirir. (DÖKMEN, 1995, s. 137-177) Fakat burada empatik süreç, rakibi, sonuçlardan haberdar etmeyi içermemektedir.
2.1.3. Stratejik Mimari ve Stratejik Niyet

Stratejik mimari, gelecekteki mevcut kaynaklara erişim felsefesini tanımlar. İşletmeye geleceğe giden yolu gösterir. (ÖZEL, 1996, s. 75-78) Stratejik niyet de, yola çıkmada, gerekli duygusal ve zihinsel enerjinin sağlanmasını tanımlar. Bu açıdan stratejik niyet, stratejik mimarinin özüdür ve yön verir. Farklılık taşır, geleceğe ilişkin rekabet edebilecek özgül ve somut bir görüşü içerir. Çalışanları özendirir, heyecanlandırır, tahrik eder. Stratejik niyetten yoksunluk, örgütsel anarşizime ve kargaşaya yol açar. Bu nedenle stratejik niyet, “nereye” sorusunun cevabını karşılar, fakat “nasıl” sorusunu karşılamaz. Yani işletmenin stratejik mimarisi ve stratejik niyeti, potansiyel değişikliklerin, rakiplerin davranışları ve amaçlarını, müşteri istek ve gereksinimleri hakkında sürekli analiz ve tutkunun ifadesidir. Böylece geleceğin bugüne yansıtılması amaçlanır. (HAMEL-PRAHALAD, 1996, s. 170-193; İNCELER, 1997, s. 164)
2.1.4. İnisiyatif

Rakiplerinden bir adım önde amaca ulaşma yönelimli eylemleri gerçekleştirme, küresel rekabet gereğidir. Bu ise tamamen işletme çalışanlarının inisiyatif kullanmalarına izin verme, yani önerilerini uygulama, düşüncelerini gerçekleştirme ve sorumluluğu üslenebilme isteklerinden geçmektedir. Eğer çalışanların hayal güçleri, ilgili önerileri, karar vermeleri ve eyleme geçmeleri engelleniyorsa, kaynakların etkin kullanımından söz edilmeyecektir.
2.1.5. Kavram Üretme ve Geliştirme

Günümüzde kavram üretme ve geliştirme en azından bilgi analizi ve teknoloji kadar önemsenmektedir. Çünkü kavramlar bilgi ve eylem düzenleyici olarak geniş bir işleve sahiptir. Yani kavramlar olmadan düşünmek olanaksızdır. Doğru kavramlar üretilmişse, doğru düşünceler oluşur. Doğru düşüncelerin çıkış noktasını varsayımlar, düşünme ve hayal etme oluşturur.(BOZKURT, 1994, s. 8) Bu açıdan her ne kadar kavramlardaki muğlaklık ve müphemlikten söz edilse de, yeni kavramların yaratılmasında düşünme ve hayal etme son derece büyük önem taşır. Diğer yandan var olan kavramların değiştirilmesi ya da iyileştirilmesi, daha eskilerinin yeniden canlandırılması, yeni değerlerin üretilmesinde bir şey yapmanın yolu olarak görülmektedir. (BONO, 1996, s. 81) Yani bu, kavramlara yeni bir bakış veya yeniden değerleme ve yapıcı düşüncenin kullanılması ile ilgilidir. Fakat yapıcı düşüncenin kullanılması ve kavram üretme/geliştirmeye alışmak ise, oldukça zaman alır.
2.2. Diğer Unsurları

Hayal mühendisliği yapmanın kritik unsurları yanında bir takım unsurlardan söz edebilmek olasıdır. Bunlardan bazıları; eklektik ve olanaksızı düşünebilme, geniş perspektif, sonuç yönelimlilik, özgünlük ve özgüllük, biçimlendirme ve konumlandırma, odaklanma, odaklandırma ve birleştirme şeklindedir.


2.2.1. Eklektik ve Olanaksızı Düşünebilme

Gelecek tek bir açıdan bakmakdan ziyade, bir çok açıdan maharetle bakmayı gerektirmektedir. Bu ise, her sistemde önkabule değer görülen savların seçilerek, bunlardan yeni öğretiler geliştirilmesini içerir.

Değişik alanlarda bilgi sahibi olma, olanaksızı düşünebilme seçmeci bir düşünce yapısının özelliğidir. Olanaksızı düşünme, düzeysiz düşünebilme değildir. Standartdışı düşünme veya standartlar ötesinde düşünebilmedir.
2.2.2. Geniş Perspektif

Olaylara çok yönlü bakabilme, mental becerilerin paralelinde gerçekleşir. Hiç bir zaman sığ, dar ve güdük bir beceriden hoşnut olarak söz edilmez. Geniş perspektif, sınırsız düşünme yeteneğini olumlu yöne kanalize edebilmedir.

2.2.3. Sonuç Yönelimlilik

Düşüncelerin ve enerjilerin arzulanan sonuçlara yönlendirilmesi temeldir. Sonuç yönelimlilik geleceğe nasıl ulaşılacağı sorusunu dışlamaz. Rota ile çakışan sonuçlar, yeni fırsatların yaratılmasına olanak verir. Sonuçlara ulaşmak için, sonuca götüren işler üzerinde yoğunlaşmak, kaynakların rasyonel kullanılmasını sağlar. Neticede hayallere ilişkin tüm enerji, belli sonuçların elde edilmesi için kullanılır.

2.2.4. Özgünlük ve Özgüllük

Küresel rekabet alışılagelenden farklı, sıradışı ve diğerlerine benzemeyen yeni bir yaklaşım geliştirme düşüncesini de beraberinde getirmiştir. Burada özgünlük, bireyselliği ve hatta alışılmadık davranışı içerir. Olayların arkasının görülmesi, farklı bir görüşü gerektirir. Küresel işletmeler için bu yani özgünlük, özgül bir nitelik taşır. Bu farklı işletmeleri de tanımlamaktadır. Fakat geleceği keşfedebilmek için görebilmek şart değildir. Yaşamsal olan, kesinlikle tutucu ve ortodoks olmamaktır. (HAMEL-PRAHALD, 1996, s. 133) Kaldı ki, işletmeleri küresel rekabette özgüllük karakterize eder. Diğer bir deyişle, işletmelerin lokal eylem planlarından ziyade küresel eylem planlarını düşünüp tasarlamaları diğer işletmelerden ayırıcı temel özelliktir.
2.2.5. Biçimlendirme ve Konumlandırma

Müşteri öngörüleri bazen en iyiyi biçimlendirme konusunda geniş bir perspektif ortaya koyar. Derin müşteri bilgisi, biçimlendirmenin yanısıra, konumlandırma olanağı verir. Bu öngörüler farklılık yaratma isteğine dayanır. Öngörülere göre yetenekler portföyünün yeniden biçimlendirilmesi, yeni işlevselliklerin konumlandırılmasını sağlar.
2.2.6. Odaklanma, Odaklandırma ve Birleştirme

Gelecekte müşterilere ne gibi yararların veya işlevselliklerin sunulacağı, hangi yeteneklerin olması ve geliştirilmesi gerektiği konularında odaklanma, ayrıntılı bir planlamayı kapsar. (MEISTI, 1996.b, s. 53) Bu planda işletme yeneneklerinin odaklandırılması ve etkililik için yeteneklerin birleştirilmesi gerekir.

Fırsatlar yetenekleri geliştirme açısından bugünden ne yapılması gerektiği sorusu ile realize edilir. Bu da, odaklanma, odaklaştırma ve birleştirme görüşünü somutlaştırır. Fakat en az geleceğin çok kaba hatlarını belirlemek kadar, çok ayrıntılandırmak da tehlikeli olacaktır.

3. HAYAL MÜHENDİSLİĞİ KOŞULLARI VE YARARLARI

3.1. Koşulları

Hayal mühendisliği analojik ve metafor yaklaşımları gözetmeyi, derin ve sınırsız merak sahibi olmayı, sinerjistik üstünlükten yararlanmayı, müşteri güdümlü olmanın ötesine geçmeyi, sürekli uyum için değişen koşulları okumayı, deneyim tabanını ve öğrenme yeteneğini geliştirmeyi, eleştiriyel düşünmeyi ve kritize edebilme açılarını değerlendirmeyi gerektirir.
3.1.1. Analojik ve Metafor Yaklaşımları Gözetme

Her yaklaşım özde aynıdır. Yüzeysel olarak farklılıklar, yaklaşımların birbiri içinde değerlendirilmesini gerektirmez. Diğer yaklaşımlara göre yüzeysel olarak başkalaşmış yaklaşımlar, bir bakıma stratejik düşünme yeteneğinin sonuçlarıdır. Bu nedenle karmaşık rekabet ortamında analojik ya da hayagücü ile mantık arasındaki doğrudan ilişkili olan yaklaşımlar ve zihinde canlandırılan fakat sözcüklerle ifade edilmeyen düşünceler (metafor) işletmelerin hayal mühendisliği yapmasında temel örgü ve dokuları oluşturur.
3.1.2. Derin ve Sınırsız Merak

Küresel rekabette fırsatların yakalanması, son derece ileri ve farklı yöntemlerin geliştirilmesi, olanların genişletilmesi ile çakışmaktadır. Derin-sınırsız merak ve aşırı istek, yöntem geliştirmede önkoşuldur. Başarı için işletmenin körlükten ve/ya miyopluktan kurtulması gerekir. (AKÇASU, 1996, s. 16-17) Niçinlemek ya da “niçin böyle de olmaz?” sorusunda odaklaşan bu özellik, yaratıcılığın tutuculuktan uzaklaşmasına neden olur. Çünkü ne kadar yaratıcılık artarsa, o kadar tutuculuk azalır. Dolayısıyla geleceği gerçekten anlayabilmek yaratıcı, derin ve sınırsız bir merak cesaretine erişmeye kısaca, küçük çocuklar gibi sorgulama becerisine ulaşmaya bağlanır. (BONO, 1995; DÖKMEN, 1995, 170-175)
3.1.3. Sinerjistik İlke ve Stratejik İttifaklar Kurma

Stratejik ittifaklar, küresel çevrede en iyi ve en kaliteliye ulaşmada kritik bir araçtır. Bu nedenle küresel perspektif stratejik ittifakları zorunlu kılmaktadır. (OHMAE, 1989, s. 143-144) Kaldı ki, sinerji ile, bireysel vasatlıkların toplamından kollektif bir mükemmellik ortaya çıkar. (PAPATYA, 1996, s. 77-86)


3.1.4. Müşteri Güdümlü Olma Ötesine Geçme

İşletmelerin rakiplerinden daha önde geleceğe ulaşabilmeleri, müşteri güdümlü olmanın ötesinde bir davranışı gerektirir. Yani işletmeler müşterilerin öngöremediklerini öngörmelidir. Çünkü müşteri çoğu kez neyin üretilebileceğini öngöremez. İşletmelerin bu öngörüleri geliştirmeleri, sürekli izleme riskini de beraberinde getirmektedir. Sürekli izleme, hayal gücü geniş ve zengin işletme çalışanlarını gerektirmektedir. Rakiplerine göre daha yaratıcı olan işletmelerin, rakiplerini geçmeleri için, öngörülerini müşteri güdümünden kurtarmaları zorunludur. Diğer bir deyişle müşterilerin istedikleri fakat henüz öngöremediklerini gören işletmeler, geleceği yaratan işletmelerdir. Bu işletmeler, rakiplerin önünde müşterilerin gelecekte hangi ürünlerden hangi yarar yelpazesi arayacağını bilirler. İşletmeler bu nedenle gelecek müşterilerini aramaları, gereksinimlerine cevap vermeleri gerekmektedir. Dolayısıyla bu, mevcut müşteri gereksinimlerine cevap vermenin ötesinde bir çalışmayı tanımlar. Bu ise, müşterilere doyum satmanın ötesine ulaşmayı gerektirir. (PETERS-WATERMAN, 1995, s. 237-238; İNCELER, 1997, s. 164-165)
3.1.5. Değişime Sürekli Uyum

Değişim şimdiki durumu tehdit eden bir şey olmamalıdır, bilakis yeni fırsatlar yaratan bir olgu olduğu kabul edilmelidir. Dolayısıyla sürekli değişime uyum kaçınılmaz bir düşüncedir; ki, değişime sürekli uyum, yoğun olarak uyumlaştırıcı faaliyetlerin tasarlanmasını gerektirir. Bu da, öncelikle işletmenin değişimi yönetmesini gerektirecektir. (YILDIRIM, 1995, s. 10)
3.1.6. Deneyim Tabanı ve Öğrenme Yeteneğini Geliştirme

Deneyim tabanı, birikmiş deneyimlerin neticesi bir oluşumdur. İşletme ne kadar geniş deneyim tabanına sahip olursa, fırsatları yakalamada ve tehlikeleri karşılamada o kadar hazırlıklı olur. Çünkü her yeni deneyim işletme için, bir öğrenme fırsatı yaratır. Diğer bir deyişle her yeni deneyim, rakiplerine göre daha çok şey öğrenme olanağı verir. Deneyimlerle öğrenme yeteneğine ivme kazandırılır.
3.1.7. Eleştiriyel Düşünme ve Kritize Edebilme

Eleştiriyel düşünme, gerçeği arama, kavrama ve hataların farkedilmesi ile düzeltilmesini tanımlar. Yapılan hatanın farkedilmemesi ise, daha iyilerinin geliştirilmesine büyük bir engeldir. Bu nedenle eleştiriyel düşünme ve kritize edebilme, doğurgan (velut), yapıcı, verimli, yaratıcı bir açıyı ifade eder. Sadece eleştirinin yapılması değil, daha ötesinde bir şeyin üretilmesi ve ilgili pozitif eylemlerin geliştirilmesi kritiği gerekser. Bu bir bakıma düşünmeyi öğrenme, esktrem olarak “yargılamalı düşünme” demektir.
3.2. Hayal Mühendisliğinin Yararları

Hayal mühendisliğinin işletme ve organizasyonlara çeşitli düzeylerde farklı yararlar sağlar. Bunları şu şekilde sıralayabiliriz.

- Kollektif sorumluluğu geliştirir,

- Olumluluk yaratır,

- Erki güçlendirir,

- Sürekli öğrenme ve iyileştirmeye yöneltir,

- Değişim ve yeniliğe yöneltir,

- Stratejik düşünme ve davranma becerisini geliştirir,

- Yüksek standart ve değerlerin oluşmasına olanak verir,

- Toplam hayalperestliğe ivme kazandırır,

- Sonuç üretmeyi kolaylaştırır,

- Geniş katılım sayesinde etkin karar alma olanağı sağlar,

- Yaratıcılığı, spontanlığı ve kişiliği geliştirir,

- Başarıya odaklaşmayı kolaylaştırır,

- Tutarlılığı sağlar ve detaylara dikkat çeker.

4. HAYAL MÜHENDİSLİĞİNİ GELİŞTİRME PERSPEKTİFİ


Hayal mühendisliği olumlu düşünme, çözüm ve sonuç yönelimliliği ile geleceği çevreleyen yaratıcı bir süreci belirginleştirmektedir. (Bkz. PEIFFER, 1997; PEALE, 1997, s. 3-22) Dolayısıyla hayal mühendisliğinde olayların arkasına veya ilerisine odaklanma ve geleceği görme konusunda hayallerin beslenmesine dikkat edilir. Bu ise, hayaller üzerinde sürekli düşünülmesini, hayallerin olgunlaştırılmasını ve yinelenmesini gerektirir. Bunlar yapılırken sağlıksız herşeyden -kitaplar, dergiler, kasetler, filimler ve eleştiri ya da hayal geliştirmeyi engelleyen tüm şeyler- uzak durulmaya çalışılır. Yani diyet uygulanır ve düşünceler serbest bırakılır. Hayali canlı tutan her şey öne alınır. Sonra, hayaller ve hayallerin realize edilmesi için etkin planlama yapılır. Oluşturulan planlar stratejiler ile desteklenir. Fakat planın her aşamasında hayaller değerlendirilir, planlar müdaheleye olanak verecek şekilde geliştiririlir ve kontrol edilir. (MEISTI, 1996.b, s. 65-76)

Buna göre hayal mühendisliği, olumluluklar yaratma ve üretme düşüncesinden beslenir; (MEISTI, 1996.b, s. 62) ve söz konusu olabilecek her türlü düşünceyi olumlu perspektif kazandırır. Burada hayal mühendisliği yapmaya ilişkin inanç, bahanelerden uzaklık, olumsuzlukları çoğaltmama ve büyük düşünme ya da diğerlerinin göremediklerini görme becerisi temeldir. Bunu tam bir denge içinde gerçekleştirmek ise, etkin stratejileri gerektirir. Strateji belirlemede geniş ve derin perspektifli olmaya, gelecek korkusundan veya geçmişten gelen baskılar tarafından boğulmamaya dikkat edilmelidir.


SONUÇ


İşletmelerin küresel rekabette geleceğin belirsizliğine rağmen, gelecek yönelimli faaliyet ve çalışmaları planlaması, geleceğe farklı gözlüklerle bakması, gözlüklerin açılarını genişletmesi, gözlüklerin olan tozlarını temizlemesi, olası tozlara karşı önlemler alması, aynı anda bir çok gözlüğü kullanması, böylelikle küresel pazar istek/ihtiyaçlarını keşfetmesi gerekir. Ancak bu sayede işletmeler, geleceklerini gözönünde canlandırarak, bugünden yarına ne yapılacağına ilişkin haritalandırmayı gerçekleştireceklerdir. Bu anlamda geleceği anlama, gelişmeleri keşfetme ve etkileme olanağı elde etme, küresel rekabet ortamında işletmelere yepyeni fırsatlar verecektir.
<div>
_________________________________


















Sözlerimin yetmediği her soruya suskunluğum tek cevap,Varlığımla değiştiremediğim herşeye YOKLUĞUM ARMAĞAN OLSUN...